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| 社会起業家 |
最近社会起業家に関心を持っている。
世界を変える人たち Ｄ．ボーンステイン（ダイヤモンド社 ２００７）
「ソーシャルミッション」という考え方は大いに共感できる。
起業するという事についての要件、すなわち新しいアイディアと不撓不屈の精神、志と言ったことについては共通点がある。
社会起業家（ソーシャル・アントレプレナー）の意味するところを一言で言えば「社会的な課題に事業として取り組む」と言うことになる。
ただ金儲けをするのではない。
また、ボランティアでもない。
あくまでも事業として、社会に貢献する、と言う切り口である。
社会起業家の存在は、「小さな政府」を具現化するものとして大いに注目すべきであると考える。
お役所、大企業のモラルの低下による不祥事が相次ぎ、何も信用できない時代であるが、逆にこういう時代だからこそ自らが社会起業家となって社会に貢献するという意義は大きいのである。
一般には開発途上国の事例が多いが私は今の日本にも必要なものと考える。
日本の古き良き時代の企業のＤＮＡには、事業を通じて社会に貢献するという精神があったはず。
まださわりだけしか知らないのが、この「社会起業家」に今後も関心を持ち続けたいと思う。
社会起業家
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| 成果主義を考える〜リーダーシップと自立型人材−３／３ |
私は、全くゼロのところから起業した。
ようやく自分なりの形が出来て軌道に乗ってきたなと感じ始めたのが５年経過してからであり、
その過程では
�．船礇譽鵐権�成功→成功から得られた経験
�▲船礇譽鵐権�失敗→フィードバック→次のチャレンジ
の繰り返しであった。
特に失敗からの学びの方が偉大であったし、失敗のケースを想定しての思い切ったチャレンジと言うことが今の自分につながっていることは紛れもない事実である。
私は、年功賃金、年功序列には反対であるが、成果主義を導入した場合、短期で結果を出さなければならないのであれば、失敗から学んで再チャレンジして成長すると言うことが許されない。
すなわち、もし私が経営者でなく短期で結果を求められる社員であったならとっくに今のポジションを剥奪されているだろう。
これまで日本の人的資源管理の良いところを学び、自分の脱サラ経験から日本の人的資源管理の良くないところを体験し、一方では日本で行う成果主義の難しさを学んできたが、どこに本質があるのか、について考えたい。
企業目標や、製品・商品戦略、販売戦略は重要であるものの、人的資源管理の重要性を無視することは出来ない。
経営資源〜ヒト、モノ、カネ、情報のうち“ヒト”が最も重要なのであるという認識を持つことに私は賛成である。
確かに企業の大小・考え方や業種、さらには職種によってもそれぞれ方法は違うであろう。
方法は違っても何か根本的な部分での共通のものはあるような気がする。
人的資源管理を学習し、ロジックや手段としての制度に惑わされず、一度ゼロベースで思考してみる必要があるのではないか。
そういう視点から、経営者の視点で「ヒト」をどのように評価したいかについて考えてみる。
経営者としてヒトを評価したい最も重要な点は、取り組む姿勢だと考える。
「がんばってます」と言う言葉は重要ではない。
社員に求めることは、きちんと自己分析をして、自分の置かれている状況を把握し、会社の目指す方向を理解し、自分が今何をすべきか、を真剣に考えて、問題が生じたときには事実を真摯に受け止め、個人として会社の目指す方向を認識しながら成長していく姿勢のある、そういった具体的な態度というか姿が欲しい。
意味のある行動が重要である。
こういう人は、たとえ短期的に結果が出なくともいつかやってくれるという期待が持てるし、経営者にとっても必要な人、あるいは育てて将来会社の中枢を担って欲しい人であると考えられる。
中小企業の場合現実的には企業として利益が出ていなければ、プロセスさえちゃんとしていればそれで給料を上げると言うことはなかなか出来ないが、その社員が将来の会社の利益のために意味のある失敗をしたかも知れないし、短期的に結果が出なくとも中長期的に会社の利益につながる貢献をしているかも知れないので、その価値を現在価値に換算し、「投資」と考えるに値するかどうか判断し、投資に値するなら、出来る限り給料で報いてあげたい（労働分配率の限度内で）と思うというところ本質ではないだろうか。
ならば、中小企業においては経営陣との直接のコミュニケーションによって、大企業においては日本に適合する洗練された成果主義システムによって、短期的に結果が出ないケース、思い切ったチャレンジが必要なケースを評価に盛り込むことが企業戦略上有益であると考えられるし、社員も納得できるのではないだろうか。
いずれにしても人的資源管理は重要かつ奥が深い。
まだまだ、特定の角度からの考え方であるので、この議論については時を改めて述べたいと思う。
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| 成果主義を考える〜リーダーシップと自立型人材−２／３ |
ちなみに私は事業主であるが究極の成果主義労働者でもある。
全てを自分で考え自分で管理コントロールし、決断し、実行し、その責任まで負う。いくらがんばって働いても、いくら自画自賛した商品を作っても、消費者に受け入れてもらえなければそれで終わってしまう。
何のいいわけも出来ない。
２４時間３６５日危機感を持っていると言っても過言ではない。
冬に油断して朝起きたらビニールハウスが雪でつぶれたと言っても自分の責任なのである。台風が来ても自己責任なのである。
従ってこういう日は夜も眠れない。
労働者においてもそのような緊張感を持つことが今求められているのであろう。
労働者は労働という商品を企業に売り込み、買ってもらうという発想をすればわかりやすいのではないだろうか。
商品、すなわち自分の労働価値が消費者である企業に評価されなければ契約を解除される。
労働という商品を売る事業主なのだ。
従って商品価値を上げるために何をすべきか自分自身をマネジメントしなければならない。
そして一般の労働市場があると仮定して、市場ニーズのある魅力的な商品（労働者）であり続けることが求められる。
一方企業は、優秀な労働者を獲得するために努力をしなければならない。
ここで市場原理が働く。
こうして、企業と労働者がほどよい緊張感を保ちながら結果的に長期雇用が確立される姿が望ましいのではないだろうか。
全ての企業・全ての業種でこういった形がフィットするとは限らない。
従って、労働者側が多様化してきた今、企業側も多様化し、お互いが選択できる様な形になることがよいのではないか。
現在は、好調な企業が現れたら、企業理念や戦略などの検証もなしにそのフレームのみを右へならえで導入してしまう傾向がある。
そういう気持ちで成果主義を導入すればかえってマイナスの結果となってしまう。
成果主義は、企業の目指す方向とリンクさせた上で手間暇とお金をかけるという相当な覚悟で臨まないといけないのではないだろうか。
続く
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| 成果主義を考える〜リーダーシップと自立型人材−１／３ |
指示命令型リーダーシップはやることが決まっていて後はどうやるかという方法論の部分が求められ、リーダーは過去の経験をベースに「俺についてこい」という強力なリーダーシップを発揮する。
「その人が本来持っている能力や可能性を最大限に発揮させることをサポートするシステム」をコーチングという。コーチングの前提として「その人が必要とする答えは、全てその人の中にある」と言う考え方がある。
コーチングでは、話を聴く、質問すると言うスキルも大切なのであるが、相手の可能性を信じ相手が本来持っている力を発揮させるという気持ちを持つということをも意味する。
コーチング型リーダーシップは、ＨＯＷの部分だけでなく、ＷＨＡＴの部分、つまり価値を生み出すために何をするのかをメンバー全員で考える事が必要と考え、いかに一人一人のモチベーションを高めるのか、組織のモチベーションを高めるのかということに重きを置く。日産リバイバルプランを成し遂げたときのゴーンはこの方法をとった。日産の改革はワンマンリーダーの管理型ではなしえなかった。ちなみに管理型では社員はトップの言うことに忠実であればそれでよい社員と言われた。しかしコーチング型では、社員は自ら考え自ら行動し、自ら責任を負うという自立型人材であることを要求される。
最近企業は、自立型人材を求めていると言われている。自立型人材を育てるためには管理者がコーチングアプローチを試みることが良いのではないだろうか。
労働者側としては、一般市場で通用する人材となる、エンプロイアビリティと言う意識が必要となる。
エンプロイアビリティ参考ｗｅｂ↓
http://www.navigate-inc.co.jp/term/term_employ.html
続く
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| アベグレンの話 |
前回紹介した「虚妄の成果主義」の本の中ではアベグレンの著書を引用し、それをベースにして論理が展開されておりＭＢＡ批判と対局する位置にアベグレンも登場しているように見受けられました。
そこで近年のアベグレン（日本人に帰化して最近亡くなられたそうです）
の言葉をｗｅｂで探したところ、結構柔軟な考え方をされていることに感銘を受けました。
アベグレンは、１９５８年に日本の経営研究を初めて行った外国人と言っていい人で、日本的経営の研究は多かれ少なかれ必ずアベグレンの影響を受けています。
アベグレンは、１９７３年に「新版 日本の経営」を著し、「虚妄の成果主義」ではその部分までの引用がなされています。
その後日経ビジネス２００５年１月３日号に「日本的経営は死なず」というインタビュー記事が掲載されました。（日経ＢＰの会員でないと見ることが出来ません）
この辺までは、大体一貫して日本的経営の回帰的な話が述べられています。
（２００５年に「新・日本の経営」が出版されていますが読んでいません）
２００６年の４月６日の日経ＢＰでは次のように述べておられます。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/person/20060405/101050/
http://business.nikkeibp.co.jp/article/person/20060406/101055/
また、グロービス経営大学院のｗｅｂ
http://mba.globis.ac.jp/message/james.html
を読んでみると、高橋氏のように絶対にこうだ！という固定化した考えではなく、日本人は自信を持ちなさい、決してアメリカ型をまるまる模倣しないでよろしい、日本のやり方で変わっていけばよい、と言うスタンスのように思えます。
それにグロービスのｗｅｂを見れば、ＭＢＡについても本来の目的であるジェネラルマネージャーの育成という観点で肯定されていると言うことでしょう。
最近日経ＢＰの記事は日本的雇用慣行への回帰論の方が多いです。
いわゆる終身雇用、年功序列、年功賃金です。
ＨＲＭでこれが万能というものは無いのですが、上記の日本的雇用慣行そのものは高度成長期のいけいけ経営の時は良かったものの、日露戦争時に旅順攻撃において正面突破を繰り返し大失敗した教訓を考えると、２０３高地を攻めるべく今の時代にあったそして日本の風土にあった成果主義というかモチベーションが上がるような新しいＨＲＭを確立すべきだと考えています。
モチベーションの源泉は、お金だけではないと言うことも良く理解できます。結局のところ、その企業、業種によってＨＲＭ戦略は一律ではないのだろうけど企業側と労働者側が良い緊張感を保った状態で結果的に長期雇用が維持される関係が良いのではないかと思うわけです。そして、労働者側としては、近年社内ＦＡ制を導入しているところはありますが、社外ＦＡすると言うくらいのモチベーションでキャリア・ディベロップメント・プランを考えることが望ましいのではないかと思います。（今のところですが）
また、学習を進めていくうちに何かに気づくかも知れません。
ＨＲＭの総括は、秋頃にアップしたいと思います。
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| ＭＢＡ批判に対して |
Human Resources Management（ＨＲＭ） を学んでいて
「虚妄の成果主義」高橋伸夫著 日経ＢＰ
という本に出会った。
日本的雇用慣行の是非、成果主義の是非、理想的なＨＲＭって何だろう、日本のＨＲＭはどうなっていくのだろうということが、テーマなのですが、この本は、日本的雇用慣行は素晴らしい、日本的雇用慣行に戻すべきだ、と言う主張なんです。
わたしのＨＲＭに対する考えは、時を改めて述べたいと思います。
今回は、この本の中でＭＢＡ批判が書かれていたことについて考えたことを述べたいと思います。
ＭＢＡは確かにロジックを学ぶし、それがバーチャルな世界であると言うことも言えます。それは事実です。
しかし、ＭＢＡが経営について限界まで思考し自ら学ぶという動機になっていることも事実です。
ここで学んだことをそのまんまのフレームを実践の場で当てはめて失敗した事例を持ち出して批判されているのですが、それはその失敗した人の問題であって「学ぶ」と言うこと自体に何の問題があるのかと言うことを言いたいわけです。
つまり、ＭＢＡを批判の対象とするのではなく、運用を失敗した人を批判すればいいのではないかと思うわけです。
ＭＢＡで学んだことを元にしてまた、これまでのビジネスのキャリアから学んだことを元にして将来の自分の役割に生かす、というだけのことではないでしょうか。
ＭＢＡのフレームワークには、ワンパターンのものはありません。
つまりどこに持って行っても万能な手法など無いのです。
ところが、成功の法則のようなものはあるように思います。
成功の法則とは、問題を解決したり、良い成果を生じたり、うまく行っている人や企業にはそのベースになっている考え方やアプローチ方法という本質的な部分で共通のものがあるように思うのです。
ですから、予期せぬ事が起こったときの対処法、あるいは環境が変わったときの対応など、フレキシブルに行動するための思考訓練をする道場という意味でＭＢＡを捉えるとわかりやすいと思います。
ですからＭＢＡでは、与えられた勉強というものはなく、ケースメソッドも明確な正解など無い。
いろんな考え方があってそれを自分なりに考える、あるいは巷にあふれる数多くの情報の中から効果的な情報をピックアップする、そういう習慣を身につける事が本質なのであると思います。
ＭＢＡのタイトルを取得した後、実際のビジネスにどのように生かすのか、これはＭＢＡではなくＭＢＡを取得た人それぞれの問題であって、ＭＢＡ＝ダメ、ＭＢＡ＝良い、と言うものではないと私は考えています。
ただ、安易にＭＢＡというタイトルだけ取得し、転職あるいは現職での立場を良くするためのツールと考えている人もいることは事実でしょうし、ＭＢＡのイメージが低下し残念な気持ちではあります。
ＭＢＡを生かすも殺すも結局は本人次第であり、もちろんＭＢＡで学んでなくても優秀な人はたくさんいるわけでＭＢＡが絶対に素晴らしいと言うことはない。単なるブームではなくＭＢＡとはどういうものかという本質的な意味を知ってチャレンジすると言う人が増えることを期待したいです。
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